FALTAM ADULTOS NO MOVIMENTO?

A afirmação de que "faltam adultos no movimento" é difícil de aceitar sem uma análise crítica dos números e da forma como a própria associação gere os seus recursos humanos. Se ano após ano continua a investir uma quantidade significativa de dirigentes, a questão central não pode ser apenas a falta de entrada de adultos. Há, inevitavelmente, algo mais estrutural que merece ser questionado.

Ao analisarmos a proporção entre adultos e jovens em diferentes faixas etárias — dos 6 aos 10 anos, dos 10 aos 14 anos, dos 14 aos 18 anos e dos 18 aos 22 anos —, verificamos que a necessidade de acompanhamento varia. As crianças mais novas requerem maior proximidade e supervisão, ao passo que os mais velhos beneficiam de maior autonomia. Ainda assim, se a base de adultos aumenta todos os anos, o discurso permanente da sua escassez suscita dúvidas legítimas: trata-se de uma verdadeira falta de adultos ou de uma incapacidade de os reter, integrar e valorizar?

É aqui que a crítica se impõe. Um sistema que investe constantemente em novos dirigentes, mas que continua dependente de entradas sucessivas para manter o seu funcionamento, pode estar a revelar sinais de desgaste organizacional. Tal pode significar que muitos adultos saem cedo, que o ambiente interno não favorece a permanência ou que a estrutura lhes exige demasiado, sem lhes conferir o devido reconhecimento. E isso não é um problema de recrutamento, mas sim de sustentabilidade.

A questão fundamental não é apenas reconhecer a existência de um problema, mas sim identificar onde estamos a falhar. Uma das primeiras falhas está na forma como olhamos para os adultos envolvidos no movimento. Muitas vezes, estes são vistos apenas como uma resposta a necessidades imediatas e não como pessoas que também necessitam de acompanhamento, formação contínua, valorização e equilíbrio entre a vida pessoal, a vida profissional e a vida associativa. Exigimos disponibilidade, compromisso e dedicação, mas nem sempre criamos condições para que essa dedicação seja sustentável.

Também falhamos na retenção. Se todos os anos investimos em muitos dirigentes, mas continuamos a sentir a sua falta, então não os estamos a conseguir reter. Quando alguém sai, a pergunta não deveria ser "Quem o substitui?", mas sim "Porque saiu?". A saída de adultos não deve ser encarada como algo inevitável, mas sim como um sinal claro da saúde do próprio sistema.

É igualmente importante questionar a sua distribuição. Quantos estão efetivamente no terreno, em contacto direto com os jovens? Quantos estão absorvidos em cargos administrativos ou em estruturas paralelas? Falar em "falta de adultos" sem distinguir estas realidades pode ser uma forma conveniente de simplificar um problema muito mais complexo.

Além disso, há um paradoxo evidente: se o movimento forma jovens até aos 22 anos, promovendo autonomia, liderança e compromisso, por que razão tantos não transitam naturalmente para funções adultas? Se esta transição não ocorrer de maneira consistente, é legítimo questionar se o modelo pedagógico está efetivamente a cumprir uma das suas principais missões: preparar a continuidade.

Há também uma falha na distribuição de responsabilidades. Em muitos contextos, poucos fazem muito e muitos fazem pouco. Tal gera desgaste, frustração e abandono. Quando acumulam funções tanto no terreno como na estrutura, a exaustão torna-se quase inevitável. Neste caso, o problema não reside apenas na quantidade de adultos envolvidos, mas também na forma como o trabalho é organizado e partilhado.

Talvez a falha mais difícil de admitir resida na cultura interna. Em alguns casos, o adulto deixa de sentir que tem espaço para crescer, inovar ou até cometer erros. Estruturas demasiado rígidas, uma burocracia excessiva e uma valorização pessoal reduzida acabam por afastar as pessoas. Ninguém permanece apenas por obrigação; permanece porque encontra sentido, impacto e reconhecimento.

Por conseguinte, o debate tem de ser mais honesto. Em vez de insistir numa narrativa de carência, a associação deveria confrontar-se com perguntas incómodas: por que razão saem os adultos? Porque não ficam? Porque não regressam? E por que razão não se consegue transformar a experiência juvenil num compromisso adulto duradouro?

Mais do que recrutar, é necessário melhorar, ou seja, ouvir os adultos, compreender as suas dificuldades, adaptar o modelo às realidades atuais, gerir melhor o talento interno e garantir uma distribuição mais equilibrada das responsabilidades. O verdadeiro desafio do movimento não é atrair mais pessoas; é criar um ambiente que as incentive a permanecer.

Sem uma reflexão crítica sobre este assunto, continuar a investir em dirigentes todos os anos e, simultaneamente, repetir que "faltam adultos" corre o risco de deixar de ser um diagnóstico para se tornar uma desculpa.